作为持股 28.91% 的第二大股东，叶天真深知家族企业要实现长远发展，必须打破传统管理模式的桎梏，建立现代化的治理体系。2017 年海特克公司股改时，她主导引入三大机制，为治理转型奠定了坚实基础。董事一票否决制（针对重大关联交易）的推出，从制度上切断了利益输送的可能，确保了决策的公正性与透明度。审计委员会外部占比过半，邀请了会计师事务所合伙人、高校财务管理教授等专业人士加入，凭借第三方视角强化了监督职能，让财务审计摆脱了内部人干预的困境。职业经理人股权激励计划的设计，将管理层薪酬与企业长期业绩深度绑定，打破了 “家族成员垄断高位” 的固化格局，为职业经理人提供了与企业共成长的通道。尽管杨氏家族合计持股 96.38%，在股权结构中占据主导地位，她仍坚持将财务总监、内审总监聘为职业经理人，确保财务决策的**性，避免了家族式管理的随意性。叶天真为海特克完善团队绩效考核，兼顾公平与激励激发动力。常规海特克叶天真保养
虽然杨氏家族合计持股 96.38%，在股权结构中占据主导地位，但是叶天真仍坚守 “专业人做专业事” 的原则，力主财务关键岗位由职业经理人担任，而不是坚持传统的家族公司的财务模式。她亲自筛选并聘任财务总监与内审总监，明确要求两人向董事会而非家族股东直接负责，确保财务决策不受家族短期利益干扰。这一举措看似削弱了家族对海特克财务的掌控力，实则通过专业化管理提升了资金使用效率与风险管控水平，让财务体系成为企业稳健发展的 “压舱石”。海特克海特克叶天真CE认证叶天真为海特克设计的 “导师带徒 + 轮岗交流 + 技能通道” 三维成长体系独具特色。
公司分红方案讨论中，叶天真敏锐察觉到 “重分红、轻投入” 可能导致的创新动力不足。她大胆提议从分红资金中预留 1.2 亿元作为技术人才专项基金，用于海特克技术人员的激励与培养。这一想法起初遭到部分家族成员反对，认为会稀释当期收益，但她通过详实的数据论证 —— 技术人才稳定性能使研发周期缩短 30%，说服董事会通过提案，并借此推动宁波鑫资员工持股平台落地，从 “打工者” 转变为 “事业合伙人”，不*增强了团队稳定性，更让家族利益与人才的长期价值实现了深度绑定。
2002 年海特克液压创立时，叶天真作为联合创始人兼任监事，以其在工商管理领域积累的系统认知，主导搭建了企业财务制度的根基框架。她深知财务体系是企业稳健运转的血脉，从资金预算、成本核算到风险管控，每一项制度设计都紧扣液压行业的特性 —— 既要为技术研发提供持续养分，又要守住企业的利润底线。为海特克液压注入了抗风险的基因。在多数同行收缩战线、艰难求生时，海特克凭借稳健的财务状况，不*顺利渡过危机，更在危机过后迅速抓住市场复苏的机遇，为企业的后续发展积蓄了充足动能。叶天真的财务治理智慧，让海特克在创立初期就打下了坚实的财务基础，成为企业穿越周期、持续成长的重要支撑。叶天真为海特克建专利侵权预警平台，护知识产权。
基于对液压行业周期性波动、市场竞争激烈等特性的深刻理解，叶天真深知风险防控是企业稳健发展的前提，她主导构建一套覆盖海特克生产全链条的“五级风险预警系统”，以系统化思维为海特克筑起坚固的风险防线。这套系统精细锁定五大风险领域，每一级都配备明确的预警阈值与响应机制。针对市场风险，她设定“客户集中度超过55%即触发预案”的红线，一旦接近阈值，系统会自动提示业务部门拓展新客户、优化客户结构，避免过度依赖单一客户导致的经营波动。叶天真定位客户，以高性价比与定制服务助海特克打开市场。海特克海特克叶天真CE认证
叶天真推动海特克完善成本核算体系，管控每笔开支。常规海特克叶天真保养
这些行为的落地，让海特克动力的财务管控体系实现了从 “传统核算型” 向 “现代管理型” 的跨越。集团的财务效率提升，决策响应速度加快，风险抵御能力增强，为企业在集团化发展道路上的稳健前行提供了强有力的财务支撑，也彰显了叶天真在财务领域的战略眼光与系统思维以及前瞻性。这些使公司财务费用率从2019年的3.07%降至2021年的0.95%，低于行业均值1.2个百分点。尤其在2020年冲击下，精细的资金调度保障了供应链稳定，当年净利润逆势增。常规海特克叶天真保养
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